Арбитражный управляющий

БАНКРОТСТВО:   СМЕРТЬ или ВОЗРОЖДЕНИЕ

Банкротство представляет собой достаточно сложную про­цедуру, в результате которой  может быть проведена как пол­ная ликвидация предприятия, так и путем реализации мероприятий по санации – частичное или полное восстановление пла­тежеспособности предприятия-должника. Нужно сказать, что второй сценарий развития со­бытий относится к своего рода экономическому чуду, которое, однако, не позволяет полнос­тью восстановить предприятие без потери каких-либо структурных элементов хозяйствен­ной деятельности. Предприятие, прошедшее процедуру банкротства, модифицируется, реор­ганизуется и приспосабливается к сложившейся в обществе социально-экономической ситуа­ции. Поэтому можно провести аналогию процедуры банкротства с адаптацией, однако в ко­нечном результате предприятие, прошедшее этот путь только в общих чертах напоминает своего предшественника. Подтверждением данных слов может служить опыт проведения про­цедуры банкротства ОАО «Белгородский энергомеханический завод».

Решение о строительстве завода было принято Госкомитетом по энергетике и электрификации СССР 31 июля 1964 года. В свя­зи с ускоренным развитием индустриальной базы в европейской части страны возникла необходимость строительства в г. Белгоро­де завода по производству и ремонту стро­ительно-дорожной техники и специального и нестандартного оборудования. Строитель­ство завода осуществлялось в период с 1964 по 1968 годы. Завод представлял собой це­лый комплекс производственных объектов, расположенных на территории в 17 га/ Основной профиль — ремонт строительно-до­рожной техники и изготовление оборудова­ния для нужд строительной индустрии Ми­нэнерго СССР. В феврале 1968 года завод был введен в эксплуатацию. В период с 1968 по 1990 годы по мере развития завода были освоены новые мощности по выпуску башен­ных кранов МСК-5-20А, КБ 100, серии кра­нов для сооружения ТЭЦ, ГРЭС, АЭС, автопо­ездов, автоподъемников, гидроподъемников и ТИП. Ежегодно осваивалась новая техни­ка и технологии. Продукция завода направ­лялась во все регионы страны и на экспорт. Одновременно с этим велось активное стро­ительство и ввод в эксплуатацию жилых до­мов, общежития, детского сада и дома куль­туры «Энергетик», домов для села. Числен­ность работников достигла 1000 человек.

ОТ ПЕРЕДОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ К БАНКРОТСТВУ

Внешние изменения, связанные с рас­падом страны, разрывом сложившихся хозяйственных связей, с приватизацией и из­менениями в организации производствасказались и на судьбе предприятия. Как говорили классики марксизма-ленинизма, «жить в обществе и быть свободным от него нельзя» — неважно, идет ли речь о человеке или о целом предприятии. В те­чение нескольких лет на предприятии сни­жался спрос на профилирующую продук­цию, стали высвобождаться не задейство­ванные в процессе производства мощнос­ти, простаивал огромный парк станочного заводского оборудования. К концу 1996 года выяснилось, что предприятие уже несколько лет является неплатежеспособ­ным. Картотека завода доходила до 10 млрд. руб.(в ценах 1997 года), себестои­мость выпущенной продукции за 1 квар­тал 1997 г. составила 1137,6 млн. руб., что в 2,8 раза больше товарного выпуска за этот же период. К тому же расход элект­роэнергии составил 75% от товарного объема. Вскоре нечем стало платить зарп­лату. Более 14 месяцев люди не получали денег, что, естественно, повлекло за собой волну увольнений. Предприятие все более и более погружалось в «пучину» банкрот­ства. Когда все признаки банкротства были налицо, определение арбитражного суда от 6 февраля 1997 признало ОАО «БЭМЗ» неплатежеспособным. Суд удов­летворил ходатайство кредиторов завода о введении внешнего управления сроком на 12 месяцев.

ИЗ ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА В УПРАВЛЯЮЩИЕ

Необходимо отметить, что кандидатуру внешнего управляющего предлагают непос­редственно акционеры и кредиторы пред­приятия. В данном же случае выбор акцио­неров пал на меня. Производство не явля­ется для меня чем-то новым, так как около девяти лет руководил различными подраз­делениями основного производства. Еще пять лет я проработал на нем в должности главного инженера. Особого оптимизма ситуация на предприятии поначалу не внушала никому, в том числе и мне. В соответствии с действующим законодательством на внеш­него управляющего ложится ответствен­ность по обеспечению сохранности активов предприятия-должника до вынесения ар­битражным судом решения по существу дела/Другая его задача В-период  -наблюдения помочь кредиторам и арбитражному суду разобраться с финансовым состоянием должника и определить, имеется ли возможность восстановить его платежеспособность. Очень важно было нормализовать морально-психологический климат в коллективе. В результате изменений, носящих зачастую субъективный характер, на предприятии само понятие «коллектив» фактически от­сутствовало, т.к. многим работникам при­шлось уволиться. Большинство из тех, кто продолжал работать, перестало верить в свои силы, сломленное возникшими трудно­стями. Поэтому в первую очередь я должен был решить самую серьезную проблему -вернуть им веру в себя. Иногда казалось -это невозможно, но настойчивость и жела­ние работников продолжать работать помо­гали преодолевать трудности. Не проходи­ло ни одного дня, чтобы у меня не проис­ходили встречи с работниками предприя­тия, на которых решались не только про­изводственные вопросы предприятия в целом, но и проблемы каждого в отдель­ности. Пришлось даже начинать рабочий день значительно раньше, так как основ­ными дебиторами были сельскохозяй­ственные предприятия, у которых световой день был расписан по минутам. Уве­личился и рабочий день у руководителей структурных подразделений.

ПЕРВЫЕ ПРИЗНАКИ СТАБИЛЬНОСТИ

В первый год внешнего управления были проведены реорганизационные мероприя­тия, направленные на ликвидацию убыточ­ных подразделений завода, сокращение рас­ходов на производство, экономию матери­альных и энергетических ресурсов, сниже­ние себестоимости. Заручившись поддержкой работников предприятия, уда­лось провести переориентацию производства на выпуск почвообра­батывающей техники, что, конечно, было рискованным мероприятием, разрушающим определенные сте­реотипы производства. Однако в результате таких мер положение за­вода в условиях рыночной экономи­ки значительно улучшилось. Возоб­новил работу магазин, где работни­ки могли под зарплату купить необ­ходимые продукты питания. В ре­зультате комплексного подхода к организации деятельности пред­приятия за третий квартал 1997 практически в три раза по сравне­нию с первым кварталом 1997 года увеличился выпуск товарной про­дукции, убытки сократились до ми­нимума. Была получена пусть и не­большая, но прибыль. К сожалению, «текучка кадров» продолжалась и в третьем квартале численность пер­сонала составила 187 человек. Од­нако постепенно ситуация на заво­де начала стабилизироваться. В 1998 году заводу удалось получить оплачиваемых заказов на сумму 8,4 млн. руб. Под эти заказы завод по­лучил товарный кредит в разме­ре 900 тыс. руб. Реализация го­товой продукции на сумму 2 млн. рублей и материальных ресурсов, не используемых в производстве, в размере 3 млн. рублей позволи­ла значительно снизить кредитор­скую задолженность.

ЗАДЕЛ НА БУДУЩЕЕ

Первый год внешнего управления создал хороший задел на будущее, хотя особо радужных перспектив как работники, так и руководство предприятия пока еще не видели. Однако уже можно было говорить о том, что появился «луч надежды», который позволил обратиться с хо­датайством в арбитражный суд о продлении срока внешнего управле­ния еще на 6 месяцев. В этот же пе­риод времени у меня как у внешне­го управляющего появляется идея о создании дочернего предприятия ОАО «БЭМЗ» — ОАО «Белагромаш-сервис», полностью ориентированного на производство продукции сельс­кохозяйственного машиностроения. В идее его создания лежало наше стремление поднять производство, создать новые рабочие места. Ис­пользуя мощности, временно пере­данные, в качестве уставного капи­тала дочернему предприятию, завод начал возрождаться. Что касается материнского предприятия ОАО «Белгородский энергомеханический завод», то в сентябре 1998 года Ар­битражный суд Белгородской обла­сти своим решением признал его не­состоятельным (банкротом). В отно­шении его имущества было открыто конкурсное производство сроком на 12 месяцев. По ходатайству креди­торов я был назначен конкурсным управляющим. Введение конкурс­ного производства в соответствии с законодательством РФ означает, что признаются наступившими сроки исполнения всех денежных обяза­тельств должника, прекращается на­числение неустоек, финансовых санкций и процентов по всем видам задолженности, все требования к должнику, включая требования на­логовых органов, могут быть предъявлены только в рамках кон­курсного производства. На конкур­сного управляющего возлагается обязанность по аккумулированию имущества должника и формирова­нию конкурсной массы в целях про­дажи имущества и расчета в поряд­ке очередности с кредиторами. За период конкурсного производства в полном объеме были удовлетворе­ны требования кредиторов первой и второй очереди в сумме 1,013 млн.руб, бывшим работникам пред­приятия выплачены выходные посо­бия и компенсации, предусмотрен­ные действующим законодатель­ством. Задолженность по обязатель­ствам, возникшим из хозяйственных договоров в период внешнего и кон­курсного производства, подлежа­щая внеочередному удовлетворе­нию, сокращена на 1 млн.руб. Обя­зательства перед кредиторами четвертой очереди сокращены на 300 тыс.руб.

КОНКУРСНОЕ ПРОИЗВОДСТВО ПРОДЛЕВАЕТСЯ

В виду того, что за период конкур­сного производства в установлен­ные сроки, т.е. до сентября 1999 года не произошла реализация иму­щества должника, конкурсное про­изводство было продлено еще на 6 месяцев. К очередному собранию кредиторов, состоявшемуся 15 фев­раля 2000 года, была проанализиро­вана ситуация по конкурсному про­изводству. За этот период выполне­ны все необходимые мероприятия, действия и обязанности, возлагае­мые на конкурсного управляющего. Проведены инвентаризация и оцен­ка активов предприятия, анализ фи­нансового состояния должника, рас­чет плановой ликвидности стоимо­сти имущества, организованы взыс­кания дебиторской задолженности и расчеты с кредиторами, разрабо­тан план ликвидации банкрота и другие мероприятия, предусмотрен­ные действующим законодатель­ством РФ. Требования кредиторов необходимо было удовлетворить, поэтому собрание кредиторов по­становило, что наиболее эффектив­ным и целесообразным будет прове­сти процедуру передачи всего ос­тавшегося имущества ОАО «Белго­родский энергомеханический за­вод» дочернему акционерному об­ществу ОАО «Белагромаш-сервис» по договору перевода долга. Кроме того, с согласия кредиторов была проведена реструктуризация долгов и пени, а часть долга в размере 20-40% была списана. В качестве обес­печения исполнения данного реше­ния были привлечены финансовые гарантии дочернего предприятия ОАО «Белагромаш-сервис», акционе­ры ОАО «БЭМЗ» стали акционерами ОАО «Белагромаш-сервис». Оставша­яся не выплаченной часть задол­женности перед бюджетом была ис­полнена путем передачи пакета ак­ций ОАО «Белагромаш-сервис» Ко­митету по управлению государ­ственным имуществом по Белгород­ской области. На сегодняшний день ОАО «Белагромаш-сервис» относит­ся к предприятиям сельскохозяйственного машиностроения и зани­мается производством почвообра­батывающей техники. Был пройден трудный путь, который можно срав­нить с учебой, когда все работники заново учились производить новую продукцию, изначально не свой­ственную предприятию, но востре­бованную на рынке. Трудовой кол­лектив заново учился в современ­ных условиях наращивать объемы производства, увеличивать реализа­цию произведенной продукции. Я всегда говорю о нашем трудовом коллективе, как о самом главном бо­гатстве предприятия. Потому что, только благодаря соединению на­ших усилий мы достигли опреде­ленных успехов, смогли по-новому сформировать связи с потребите­лями нашей продукции, наладить контакты с поставщиками сырья и материалов. Об устойчивости на­шего современного положения го­ворит и то, что банки выделяют нам целевые кредиты. За десять месяцев текущего года предприя­тие уплатило более 9 млн.руб на­логов во все уровни бюджета, что в 3,2 раза превышает поступления в бюджет за весь 2000 год.

ГЛАВНОЕ БОГАТСТВО – КОЛЛЕКТИВ

Сегодня на предприятии работа­ет не многим более 300 человек. Руководство завода продолжает ме­роприятия по улучшению благосос­тояния работников. На предприятии разработано и действует положение о премировании сотрудников, пред­ставляющее гибкую систему воз­можности поощрения работника. Уже традицией стало назначение персональных окладов. Их размер в 2001 году составил 5000 рублей. На заводе восстановили Доску почета и традицию награждения наиболее отличившихся работников почетны­ми грамотами и благодарностями, но с некоторых пор они приносят не только моральное удовлетворение, но и сопровождаются ежемесячны­ми, на протяжении года, доплатами к основной заработной плате. На базе ОАО «Белагромаш-сервис» от­крыт филиал областного центра ме­дицинской профилактики, где лю­бой работник предприятия может получить квалифицированную ме­дицинскую помощь, открыт стомато­логический кабинет, работает мас­сажист. Наряду с основным произ­водством на предприятии функци­онирует свое собственное хлебопе­карное производство, продукция которого продается не только в за­водском магазине, но и во многих торговых точках города. Ассорти­мент нашего хлебопекарного произ­водства постоянно расширяется, на­чиная с обыкновенного ароматного хлеба и сдобных булочек до мягких пряников и песочного печенья, праздничных пирогов. В будущем планируется изготовление пиро­жных и тортов.

На заводе создано собственное конструкторское бюро, которое за­нимается усовершенствованием производимой продукции, разра­боткой и внедрением в производ­ство новых образцов почвообра­батывающей тexники. В результа­те работы наших специалистов, мы смогли получать уникальные, не имеющие аналогов в России виды техники. На серийное производ­ство ставятся выпускаемые ранее в единичных экземплярах слож­ные и уникальные товары народ­ного потребления. Начиная с 2000 г., в целях расширения номенкла­туры производимой продукции, завод начал вести сборку автомо­билей КрАЗ, став первым предпри­ятием в России, получившим ли­цензию на право сборки автомоби­лей такого класса.

ЗАКРЕПИТЬ ДОСТИГНУТЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Мы с оптимизмом смотрим на возможность расширения ассорти­мента выпускаемой продукции. Вот почему в ноябре 2001 года наше предприятие совместно с фирмой «РАБА-Мотор»(Венгрия) подписало протокол намерений о сотрудниче­стве при модернизации существую­щего парка автобусов «Икарус» и за­мене установленных двигателей на экологически чистые. Совместными усилиями на базе ОАО «Белагромаш-сервис» будем собирать двигатели для тракторов Т-150 и для автомо­билей КрАЗ. Рассматриваем воз­можность вернуться к производству и ремонту гидро- и автоподъемни­ков и другого нестандартного обо­рудования для ТЭЦ, АЭС, ГРЭС. В на­стоящее время ведутся переговоры с предприятиями, являющимися за­казчиками оборудования для Рос­товской, Калининской и Курской АЭС. Наш завод один из немногих оставшихся после изменений, про­изошедших в экономике страны, способных производить оборудова­ние, требующееся для подобных предприятий. Мы стараемся орга­нично совместить интересы бизне­са и улучшение благосостояния ра­ботников предприятия. Особенно активно идет работа по улучшению жилищных условий коллектива. Так как наше предприятие является со­владельцем 000 «Волоконовский кирпичный завод», у нас есть соб­ственный кирпич, благодаря чему сейчас находится в работе техни­ческая документация для строитель­ства 140-квартирного жилого дома в г. Белгороде. Его первыми жильца­ми станут работники нашего пред­приятия. Главное для нас — не толь­ко добиться определенных успехов, но и закрепить достигнутый резуль­тат. Для этого люди должны не по­чить на лаврах былых достижений, а работать и работать, засучив рукава, ибо только совместными усилиями мы сможем вывести предприятие на высокий уровень и добиться повсе­местного признания нас как серьез­ных производителей качественной техники, востребованной на рынке. Свою задачу как руководителя я вижу, в первую очередь, в стимули­ровании работников на достижение все более высоких результатов.